Rodinný byznys 2.0

Třicet let po pádu socialismu se pomalu uzavírají podnikatelské dráhy žen a mužů, kteří začínali s byznysem zkraje devadesátých let. Někteří ovšem zjišťují, že potomci o jejich firmy příliš nestojí. Jiní naopak své dcery či syny na převzetí rodinného podniku a odpovědnosti léta chystají. Situaci mohou komplikovat i soukromé vztahy: například větší počet dětí s větším počtem partnerek.

Dělali všechno tak, jak měli. Vybudova­li úspěšné firmy, nashromáždili slušný majetek a svého bohatství využili mimo jiné i k tomu, aby svým potomkům do­přáli možnost poznávat svět a také pro ně zajistili a zaplatili mnohem lepší školy, než měli oni sami v socialistic­kém Československu. Tak by to asi mělo být. Vždyť co lze dětem dát do života lepšího než rozhled a dobré vzdělání?

Jenže ty děti si často během cest a na studiích vytvořily vlastní předsta­vu o budoucnosti. Ne vždy se jim chce vracet a převzít po rodičích jejich byz­nys a dál ho rozvíjet, aby ho zase jednou ony mohly předat svým dětem. Před částí podnikatelů první polistopadové generace se tak vynořila otázka, s níž možná ani nepočítali. Tedy nikoli kdy je nejlepší čas, aby svou firmu předali následníkům, ale zda o to ti potenciální následníci vůbec stojí.

Sedmapadesát procent byznysmenů, kteří se zúčastnili loňského průzkumu organizovaného J&T Family Office, se přihlásilo k výroku, že jejich děti „mají své vlastní ambice a sny a nedá se říci, že by měly zájem jít v mých stopách“. O něco menší část, 43 procent, pak má dokonce pocit, že dětem, které získaly rozhled a vzdělání, „jako by nyní nebyl obor mého podnikání dost dobrý“.

„Setkáváme se s řadou majitelů fi­rem, kteří zjistili, že nemají pro své podnikání skutečné nástupce, a tak začali řešit, jak své firmy prodat,“ říká Igor Mesenský, partner poradenské firmy KPMG odpovědný za oblast fúzí a akvizic. Připouští přitom, že do jeho pole působnosti, tedy prodeje firem, se

pochopitelně dostávají hlavně ti, kdo firmu předávat nemohou nebo nechtějí. A to jak z důvodu, že o to nástupci ne­stojí, nebo proto, že rodiče nepovažují své potomky za ideální pokračovate­le. „Extrémním příkladem byl v tom­to směru úspěšný podnikatel, který ve svých více než osmdesáti letech nepo­važoval šedesátiletého syna za dosta­tečně zralého a připraveného k převzetí rodinného byznysu. A když jsme se pak syna zeptali, zda chce firmu převzít, tak řekl, že v žádném případě,“ vypráví Igor Mesenský.

Gabriela Lachoutová, předsedkyně představenstva společnosti J&T Fami­ly Office, jež se specializuje na správu rodinného majetku movitých Češek a Čechů, ovšem podotýká, že řada po­tomků, kteří původně míří do jiných oborů, nakonec přece jen podnikání po rodičích ráda přebírá. Zdaje v tako­vých případech silnější motivací touha po udržení rodinné tradice, nebo kouz­lo velkých majetků a peněz, nelze přes­ně říci. Magnetismus velkých peněz ovšem není nikdy radno podceňovat. Mesenský i Lachoutová se během své praxe už setkali i s případy dětí, které se nemohly dočkat, až převezmou ro­dinný byznys, aby jej následně proda­ly a užily si tak, že se „dobře narodily“. Pro uklidnění podnikajících rodičů lze však rovnou říci, že takové přípa­dy jsou velice vzácné - a právě proto se lidem z oboru dobře pamatují. Pokud děti s převzetím rodinné firmy souhla­sí, přistupují k tomu téměř vždy velmi zodpovědně. „Ideální samozřejmě je, když nástupce ve firmě už delší dobu působí, prošel jí od nižších příček a zís­ká si respekt a postavení, které se ne- odvíjí jen od toho, že je potomek,“ říká Igor Mesenský.

KAŽDÝ VĚK JE SPRÁVNÝ

Otázky nástupnictví a mezigenerač­ního předávání jsou v poslední době častým tématem odborných konfe­rencí, publikací i běžných hovorů mezi podnikateli. Důvod je jasný. Vzhledem k tomu, že soukromé podnikání se v Česku začalo znovu rozvíjet v první polovině devadesátých let minulého století, je dnes, po více než pětadvace­ti letech, tehdejší nej dravější skupina třicátníků až čtyřicátníků přesně ve věku, kdy je to pro ni důležité a aktuální.

Poradci, právníci a správci rodin­ných majetků se shodují, že podnika­telé a podnikatelky se poprvé začínají otázkou „předání štafety“ zabývat ně­kdy po padesátce. A blížící se šedesáté narozeniny pak naléhavost tohoto té­matu podle Igora Mesenského řádově zvyšují. „Máme klienty z perspektiv­ních technologických firem, kteří tuto otázku řeší již ve svém produktivním věku. Na straně druhé jsou lidé, kteří začínali s podnikáním v devadesátých letech, ale někteří z nich se až v důcho­dovém věku rozhodli, že firmu předají. Klientům doporučujeme, aby otázku nástupnictví neodkládali,“ říká David Neveselý, partner právní kanceláře Ha­vel & Partners, který se specializuje na poradenství rodinným firmám a privát­ním klientům.

Starost o předávání byznysu při­tom podle zkušeností profesionálních správců nesouvisí s velikostí firem a je­jich hodnotou. „Ve chvíli, kdy se pro­jeví vůle k udržení rodinného majet­ku - a máme i část klientů, kterým je opravdu jedno, co přijde po nich -, už pak nezáleží na tom, zda se ten majetek počítá v miliardách, či milionech,“ říká Gabriela Lachoutová.

Mimořádnou péči a starost o předá­ní firem mívají podnikatelé, kteří nava­zuj í na rodinnou tradici v určitém obo­ru. „Pokud třeba po revoluci rozjížděli podnikání v oboru, ve kterém se kdysi pohybovali i jejich předkové, je mimo­řádně vysoká pravděpodobnost, že jim půjde o udržení jména, podniku a obo­ru. Takové lidi často ani nezajímá, ja­kou má jejich firma hodnotu a za kolik by ji mohli eventuálně prodat,“ popi­suje Gabriela Lachoutová. Podle ní se takoví podnikatelé často cítí spíše jako správci rodinného dědictví pro další ge­nerace, než aby o firmě uvažovali jako o svém majetku, který má nějakou hod­notu. A právě ti samozřejmě nejčastěji řeší, jak do tradice rodinného podni­kání správně vtáhnout své děti, aby se generační linie nepřerušila.

Rodů, které navazují na tradice předků, je přitom řada. Předloni jsme například v magazínu Reportér popi­sovali příběh řeznického klanu Váha- lových z Hustopečí nad Bečvou, jehož historie začala v roce 1927, kdy Robert Váhala získal svůj výuční list řeznic­ký. Ještě delší je historie tkalcovského jména Kubák v jihočeském Strmilově, jak se můžete dočíst v jednom z příbě­hů rodinných firem na následujících stránkách.

VÍCE ŽEN, VÍCE DĚTÍ, VÍCE NÁSTUPCŮ

Při řešení budoucnosti firem a majet­ků ovšem hrají významnou roli i otázky mnohem aktuálnější a osobnější, než je případná tradice rodu. „Úspěšní pod­nikatelé často mívají dvě nebo i více rodin, někdy také nemanželské děti, což samozřejmě situaci při předávání majetku na další generace může dále poněkud komplikovat,“ podotýká Ga­briela Lachoutová.

Druhá a další manželství jsou mezi byznysmeny (záměrně teď vynech- me ženy byznysmenky) skutečně vel­mi častá. Pokud bychom se například podívali do čela žebříčku nejbohat­ších Čechů podle časopisu Forbes, tak z první desítky jsou se svými původ­ními manželkami pouze zakladatelé Avastu Pavel Baudiš a Eduard Kučera. Všichni ostatní (Kellner, Babiš, Komá­rek, Vítek, Tykač, Dospiva, Bakala) si prošli alespoň jedním rozvodem (ane­bo v případě Daniela Křetínského roz­chodem s matkou jejich syna).

Partnerský život podnikatelů je pochopitelně jejich soukromou záležitostí. Pokud však mají větší počet dětí - zajímavostí je, že i podnikatelé odpovídající v průzkumu J&T Family Office potvrzují trend nadprůměrného počtu potomků, plná polovina má více než tři -, a navíc často v dosti rozdíl­ném věku, je to pro rodiče, který pře­mýšlí o předání majetku na další gene­race, opět o něco složitější.

Starší děti z prvních manželství mají k převzetí věkově nejblíže, podnikate­lé s více rodinami však zpravidla žijí s matkami těch nej mladších potomků, jež samozřejmě nechtějí, aby zrovna je­jich vlastní děti přišly zkrátka. Pro po­řádek dodejme, že jde o obecné konsta­tování a nijak se konkrétně nevztahuje k žádnému z výše uvedených jmen nej- bohatších českých podnikatelů.

BUDE TO TRVAT

Co je pro podnikatele, s nimiž se setká­vají profesionální poradci, na předává­ní nejtěžší? „Nedokážou mít nadhled. Což je pochopitelné. Je to rodina, jsou v ní důležité vztahy a vzájemné vazby. Poměrně často se stává, že i lidé, kte­ří jsou v byznysu velcí ranaři, v těchto otázkách už zdaleka takovými střel­ci nejsou" popisuje svou zkušenost Gabriela Lachoutová z JTFO. Spo­lečným jmenovatelem všech případů předávání podnikání a majetku podle ní je, že to trvá dlouho. „Začneme se klientů ptát, kdy chtějí předávat a co by se mělo stát, pokud nastanou růz­né scénáře vývoje. Ptáme se, jak si do budoucna představují svou vlastní roli. Zjišťujeme, zda své představy probírali s případnými nástupci, manželkami či manželi, jaká je míra shody, kde jsou problematická místa. A to všechno si žádá dostatek času a energie," říká Lachoutová. Tak jako se museli pod­nikatelé začínající před čtvrtstoletím naučit překonávat nej různější kom­plikace a překážky, ani v poslední eta­pě svých profesních příběhů nebudou mít nejspíš nic rychle, bezbolestně a zadarmo.


„Mezigenerační předávání firem v zásadě probíhá ve třech fázích. V prv­ní klient začíná uvažovat o nástupnic­tví, přemýšlí o nástupcích, seznamuje rodinu se svou vizí dalšího směřování firmy. Toto období může trvat i poměr­ně dlouho, záleží na naléhavosti situa­ce. Druhá fáze začíná ve chvíli, kdy nás klient osloví s žádostí o pomoc, a trvá zhruba šest až dvanáct měsíců, kdy se připravuje konkrétní podoba a struk­tura často postupného předání a vše se detailně probírá se všemi zaintere­sovanými subjekty. Poté následuje po­slední fáze - samotná realizace, která však nemusí končit úplným předáním, ale třeba jen nastavením dohodnutých mechanismů. Taková implementace může trvat kolem tří až šesti měsíců,“ popisuje časový průběh David Nevese­lý z Havel & Partners.

„Mezigenerační předávání bývá delší proces, než pokud se vlastník rozhodne firmu prodat. V případě ná­stupnictví je potřeba najít kompromis mezi vícero subjekty, kteří jsou navíc ve vzájemném příbuzenském vztahu,“ dodává právník Neveselý.

JEDNOMU, NEBO VŠEM?

Spravedlivě podělit všechny nebo vy­brat jednoho pokračovatele - to je klí­čová otázka pro majitele firem, kteří mají dvě či více dětí. S jistou nadsázkou bychom ji mohli shrnout jako rozpor mezi rozumem a citem, kde cit velí ni­koho nepoškodit, a rozum opakuje, že pro firmu j e vždy dobrý j eden j asný lídr.

Odborní poradci se shodují v tom, že klienti často nejprve přicházejí s myš­lenkou na co nej spravedlivější rozdě­lení majetku mezi potomky. „My jim ovšem doporučujeme spíše to, aby vy­brali jednoho pokračovatele s nejlep­šími předpoklady a zároveň vytvořili schéma, jak se budou i budoucí bene- fity dělit mezi sourozence,“ říká Igor Mesenský.

„Dělení na části nezaručuje budou­cí spravedlnost,“ doplňuje šéfka JTFO a popisuje případ hoteliéra, který kaž­dému ze synů dal jeden ze svých dvou hotelů. Kvůli rozvoji okolního prostře­dí pak atraktivita jednoho z nich výraz­ně vzrostla a druhý bratr se cítil velmi znevýhodněn.

NEFETUJ, STUDUJ A DOBŘE SI VYBER

Pro vyřešení majetkových a dalších vztahů často vznikají poměrně rozsáh­lé „rodinné ústavy“, které stanoví prá­va a někdy také povinnosti potomků, případně i další generace následníků. „Zajímavé je, že jako první podmínky klienti svým dětem, či dokonce vnu­kům v drtivé většině chtějí stanovit, že musejí dokončit vysokou a nesmějí brát drogy. Snažíme se s nimi mluvit o situacích, kdy některý z potomků ne­bude studijní typ a zda opravdu tlačit k univerzitnímu diplomu někoho, kdo by byl třeba skvělým kuchařem nebo úspěšnou sportovkyní,“ popisuje Ga­briela Lachoutová.

Podobně komplikované by to mohlo být i s onou drogovou podmínkou. Kdy by měl následník ztratit právo na své benefity? Pokud projde léčebným zaří­zením? Když se „to o něm bude vědět“? O splnitelnosti takové podmínky by se rozhodovalo velmi obtížně, nemluvě o tom, že by mohla být snadno zneuži­telná a vést ke komplikovaným soud­ním sporům. Protože majetek spory přitahuje a vyvolává snad ještě častěji než láska.

Mimochodem, do lásky a partner­ských vztahů se držitelé rodinných ma­jetků snaží svým následovníkům také zasahovat.

Podle zkušených poradců to není nic neobvyklého, a dokonce ani nepo­chopitelného. Opět samozřejmě nelze generalizovat, ale relativně časté jsou prý případy, kdy přivdaná partnerka povzbuzuje muže k tomu, aby získal více na úkor ostatních dědiců. Přiže­nivší se muži pak prý zase mívají čas­to touhu podílet se na řízení rodinné­ho impéria. Rodiče, kteří chtějí dětem předat svůj byznys, samozřejmě nemo­hou zařídit, aby si jejich dítě „nevzalo chamtivou fiflenu nebo ambiciózního pitomce“. Často však pro své potomky podmiňují získání podílu na rodinném byznysu a majetku například uzavře­ním předmanželské smlouvy, aby se tak po případném krachu potomkova manželství neocitala část jmění mimo původní rodinu.

VELKÉ PŘÍBĚHY

Ze světa jsou známé případy úspěš­ných generačních přechodů, stejně jako komplikovaných sporů o obrovské majetky. Příběh mediálního magnáta a náruživého milovníka žen Sumnera Redstona už roky plní stránky zej ména amerických médií. O podíly na majet­ku muže, kterému bylo loni v květnu pětadevadesát let, se už roky štěkají a soudí jeho příbuzní, bývalé milen­ky i spolupracovníci. Redstone, který spolu s jen o pár let mladším Rupertem Murdochem po dekády platil za krále světových médií, tak zůstane v pamě­ti spíše díky sporům o svou mentální způsobilost v posledních letech živo­ta. Podobný osud potkal také Liliane Bettencourtovou, dědičku kosmetic­kého impéria L’Oreál, která zemřela v roce 2017.

Novodobý český byznys za sebou zatím žádné generační předávání sku­tečně obřího podnikatelského impé­ria nemá. A zřejmě se ani v dohledné době žádného nedočká. V první desít­ce nejbohatších Čechů podle žebříčku Forbesu převažují padesátníci a čtyři­cátníci, jen dvěma mužům je přes še­desát let. Ovšem jak šestašedesátiletý spolumajitel Avastu Eduard Kučera, tak čtyřiašedesátiletý „beneficient Ag- rofertu“ Andrej Babiš jsou vzhledem k věku i osobní kondici velmi vzdáleni tomu, aby se museli otázkami předá­vání na další generace nějak intenziv­ně zabývat.

Mohla by řešení, která pro svá impé­ria jednou v budoucnu zvolí nejbohat­ší Češi, nějak inspirovat ostatní české podnikatele? „Snad v tom, že se vůbec mají otázkou nástupnictví zabývat. Konkrétní postupy lidí, jako jsou Petr Kellner, Andrej Babiš nebo třeba Pa­vel Tykač, by však nejspíš byly i s ohle­dem na rozsah a strukturu jejich ma­jetků nepřenosné na podnikatele o řád menší,“ myslí si Igor Mesenský z pora­denské firmy KPMG.

PŘEDAT A NECHAT BYT

Na samotném předání firmy by teore­ticky nemělo být nic komplikované­ho. Podmínky uvnitř rodiny jsou už stanovené, nástupce či nástupkyně určeni, zbývá jen zvolit datum a pře­dat šéfovskou židli. Jenže ono je to komplikovanější...

V již citovaném průzkumu mezi ma­jiteli firem uvádí třiačtyřicet procent, že cítí velkou odpovědnost za firmu a lidi v ní, třicet procent, že jejich pod­nikání je pro ně náplní a smyslem živo­ta, a pro čtrnáct procent je firma „dal­ším dítětem“.

Silná emocionální vazba, která může mít skvělé účinky v dobách, kdy majite­lé firmy budují a rozvíjejí, bude nejspíš zároveň komplikací v době, kdy má „je­jich dítě“ převzít jiný pečovatel.

Majitel továrny navíc bývá zejmé­na v menším či středně velkém městě často váženou a vlivnou figurou. Pro spoustu lidí je důležitější než starosta, protože jim dává práci a zajišťuje živo­bytí jejich rodinám. S několika desítka­mi, či dokonce stovkami milionů korun na účtu po prodeji firmy se z něj sice stane bohatý rentiér, jenže přijde o sta­tus onoho Velkého šéfa. K tomu je ještě třeba přičíst, že val­ná většina českých polistopadových podnikatelů je zvyklá intenzivně pra­covat. A také rozhodovat, velet a dělat si věci po svém. Opustit tuto polohu je extrémně těžké.

Dalibor Dědek, zakladatel skupiny Jablotron, otevřeně popisoval, jak těž­ké pro něj bylo, aby „do toho dokázal nekecat". Dnes stále drží většinový podíl, ale rozhodovací pravomoc jasně přešla na nového šéfa. V mnohem menší firmě, výrobci bazénů a vířivek USSPA se síd­lem ve východočeské Dolní Dobrouči, se otec Petr Kolář po předání žezla dce­ři Kateřině Kadlecové raději nějaký čas ve firmě vůbec neukazoval, aby s ním zaměstnanci nechodili řešit věci tak, jak byli dříve zvyklí. Pro úspěšné předání firmy je dů­ležité, aby byly jasně vymezené role a všichni zúčastnění se jich drželi. Pokud podnikatelé nemají po­tomky připravené k převzetí firmy, neznamená to pro ně žádnou tragédii. V      současné době je na trhu obrovská poptávka po koupi fungujících firem, prakticky ze všech oborů. „Trh jedno­značně přeje prodávajícím," říká Igor Mesenský z KPMG, který se právě pro­dejem firem zabývá.

OLIVY, MED A ZASE FIRMY

Ti, kteří firmy prodají či předají, vět­šinou stejně moc dlouho nevydrží jen odpočívat a nic dalšího nedělat. Rada podnikatelů na odpočinku se pouští do farmaření nebo podobných činností. V      současné době mezi českými rentiéry nejvíce letí pěstování oliv a výroba medu. Méně romantické duše nako­nec většinu utržených peněz investu­jí do nějaké další firmy, často v oboru příbuzném tomu, ve kterém se samy pohybovaly. Vracejí se tak obloukem zpátky do byznysu, opět získávají status, který k vlastnictví patří, jen už se při kaž­dodenním vedení firmy tak nedřou.

Autor: Robert Čásenský, Reporter - 4/2019