Martina Kornfeilová: Firma má mít jen jednoho kapitána

Martina Kornfeilová, CEO a většinová majitelka firmy Kornfeil, druhého největšího výrobce pekařských pecí na světě, o kariéře v rodinném byznysu nesnila ani náhodou. Přesto se po mnoha letech práce v reklamě a marketingu v Praze vrátila zpět na jižní Moravu, aby převzala otěže po svém otci. Co bylo na předání nejtěžší a jaký efekt měl převod podílů ve firmě na zaměstnance a rodinu Kornfeilových?

Pracovala jste mnoho let mimo rodinnou firmu. Proč jste se do ní vrátila?

To rozhodnutí ve mně zrálo dlouho. Pohybovala jsem se v reklamě a marketingu, naposledy v eventové agentuře. Dlouhodobě to bylo frustrující, protože klient vás málokdy pochválí, když odvedete dobrou práci, o to hlasitější ale je, když se něco nepovede. A co za vámi zůstane po mnoha desítkách hodin práce na nějakém eventu… K mému rozhodnutí přispělo i vědomí, že strojírenské firmy se u nás už prakticky nezakládají, téměř nevznikají. Ony se jen dědí. To mě motivovalo – nezabít to. V Kornfeilu vyrábíme zařízení, která umí vyrobit něco jiného. To je nenahraditelný pocit.

Za jakých okolností jste od otce přebírala vedení společnosti? Co bylo impulsem?

Táta držel ve firmě 100 procent a dlouho všechno fungovalo jako „one man show“, postupně ale došel k názoru, že by bylo fajn připravit předání. A součástí toho bylo, že mě jmenoval CEO. V praxi to pak dopadalo tak, že když jsem byla v kanceláři, byla jsem CEO, a když jsem tam nebyla, všichni chodili za ním. Pak táta zkolaboval a musel být hospitalizován. V nemocnici mi předal kufřík se zelenými složkami s finančními doklady. To bylo zásadní, protože do té doby mě do financí vůbec nepouštěl. Asi se bál, že mu tam vnesu zmatek. Táta měl všechno pod kontrolou 30 let!

Jak dlouho vám trvalo, než jste se do toho vpravila?

Dva měsíce. Účetní mi vyjeli závazky a pohledávky a začala jsem úplně od nuly. Když se táta vrátil z nemocnice, řekla jsem, že už nebudou žádné složky a že to budu dělat jinak.

Co on na to?

Zkraje měl tendenci mě neustále kontrolovat, ale po dalších dvou měsících si uvědomil, že to zvládám.

Využili jste při předání služeb mediátora?

Ano, zkusili jsme jich dokonce několik. Až ten poslední byl natolik zkušený, že dokázal tátu usměrnit. Byl lepší v tom, že ho dokázal poslouchat a pak mu říct: „Milý pane Kornfeile, tohle se může stát, když zítra budete mrtvý – vaše firma může ze dne na den skončit. Nebylo by to poprvé ani naposledy.“ Teprve když tohle táta slyšel, vzal zpátečku. Původně si přál, aby firma zůstala stejná jako za něj, pak pochopil, že to není možné.

Jaké kvality by měl mít dobrý mediátor?

V Česku se v posledních letech vyrojilo mnoho pseudoporadců, kteří ale moc nepomáhají. Kvalitní mediátor by měl být především dobrý psycholog, který pochopí, co chce předávající generace i potomci. A také multidisciplinární, tj. mít znalost práva, daňového systému…

Jakou formu předání váš otec zvolil?

Táta staví nadační fond, protože chce podpořit a zajistit vnoučata a nás dvě dcery a syna z prvního manželství. Zároveň chce zajistit i svou ženu – naši maminku.

Váš otec rozdělil 70 procent mezi vás a vaši sestru, s tím, že vy máte většinu. Jak těžké rozhodnutí to pro otce bylo?

Velmi bolestivé pro otce bylo i to, že se rozhodl rozdělit 70 procent mezi mě a sestru a nezahrnul do toho svého syna z prvního manželství. Byla to sestra, kdo trval na tom, že chce mít menší podíl než já, táta nás chtěl podělit stejným dílem. Takže jsme se paradoxně hádali o to, že sestra chce mít míň. Táta se bál, že mu to sestra třeba po deseti letech vyčte.

Jak dlouho jste o tom v rodině diskutovali?

Dva roky před tím, než táta onemocněl, jsem to téma položila na stůl. Bavili jsme se o tom, že nemá smysl, abych byla CEO, pokud nebudu držet rozhodující podíl. Táta to ale dlouho nechával být, což mělo strašně špatný dopad na naše zaměstnance. Chyběla strategie, hádali jsme se. Bylo to těžké pro všechny, ale nešlo to asi jinak – táta všechno dělal srdcem, ne pro peníze. Když jsem firmu přebírala, bylo mi jasné, že firma má skvělý produkt a mizerné finanční řízení. Finanční zdraví bylo vachrlaté.  Strašně jsme třeba bojovali o cenotvorbu.

Čím se váš otec zabývá dnes?

Táta zůstal 30procentním spolumajitelem. Intenzivně se věnuje vývoji nových produktů a zlepšováků a nechal si pár klientů, o které se chce starat. 

Věnuje se vnoučatům a vidím, že se snaží mámě nahradit čas, kdy nebyl s ní, a tak hodně cestují. Najednou z něj spadla tíže a má čas. Pořídili si s maminkou dokonce psa.

Jaký efekt měl faktický převod podílů a předání na váš podnik a vaši rodinu?

Převod byl úlevou pro všechny. V rodině to vyčistilo vzduch, vyjasnily se vztahy jak mezi mnou a sestrou, tak i mezi naším nevlastním bratrem. Ve firmě zmizela výmluva „to Karel“. Nyní jsem akcionářkou, do té doby jsem byla jenom zaměstnankyní. Dědické právo je velmi nekompromisní: v momentě, kdy zakladatel zemře, se majetek roztříští. Já jsem toho názoru, že firma má mít jen jednoho kapitána.

Je něco, na co se při předání zapomíná nebo se podceňuje?

Je zajímavé vidět, co se děje s manželskými páry zakladatelů, když ti lidé třeba po třiceti letech intenzivního pracovního zápřahu zůstanou spolu doma. Práce nastavuje člověku režim a ta náhlá svoboda může být nebezpečná. Takže podle mě by se měl člověk připravit nejen na předávání, ale i na důchod. Spousta podnikatelů v důchodu zapškne, protože nemají žádné koníčky – a není divu, když na to dříve neměli čas. A najednou, když mají odpočívat, neumí to. Tohle by nejen majitelé firem neměli podceňovat.

Vy máte tři malé děti. Co je učíte?

Ve velmi bohatých rodinách může nastávat problém, protože se děti tzv. rodí do bohatství. Podle mě je ale chyba, když se dětem neukazuje, kde se berou peníze. To mi obecně ve společnosti chybí. U nás to nehrozilo. Když jsem se narodila já, naši nic moc neměli, pěstovali jsme si třeba vlastní zeleninu. Byli jsme normální vesnická rodina. Mě máma vozila do školky na kole, sestra už jezdila autem. Ale ani jednu z nás nerozmazlovali. Protože ani oni si nijak nedopřávali. Tátu prostě podnikání bavilo a nezačal vyrábět pece proto, aby zbohatl. Vnímala jsem to tak, že podstatnější než čas strávený s námi dětmi pro něj byla firma… Já sama jsem na svoje děti v něčem ještě tvrdší, než byli naši na mě a na sestru. Vidím, jak je důležité nastavit dětem režim a kázeň. To, že něco musím každý den, aby to něco přineslo.

Dovedete si představit, že budou dělat něco jiného než vy?

Ale ano, i když bych ráda, aby aspoň jedno ve firmě zůstalo. Nemám ale ráda ušlapávání cestiček, že se děti někam dosadí bez ohledu na to, k čemu mají schopnosti. Jedna věc je vzdělání, jiná jsou osobnostní rysy. Jediné, co chci svým dětem zajistit, je dobré vzdělání. Nás rodiče tak nechaly dělat, co chceme, tak jsme si šly svou cestou, ale pak jsme se vrátily.

Proč jste se rozhodla svůj příběh předávání zveřejnit?

Protože vím, že je před námi obrovská mezigenerační výměna. Uvědomuji si, že jsou tu tisíce rodinných firem v rukou první generace a vnímám častou nechuť potomků pokračovat – obvykle vinou rodičů. Oni nedokážou své děti nadchnout. Je potřeba je varovat, že předání bolí a že to, co ten proces obnáší, je těžké. V rodinách nastávají hádky, rozepře. A některé děti jednoduše do těchto konfliktů jít nechtějí. Ale pak se firma musí prodat nebo se rozpadne, což mi přijde škoda.

Text: Adéla Vopěnková

Foto: Archiv M. Kornfeilová

zdroj