Budování tradice

Z celkového počtu registrovaných firem tvoří ty rodinné až 87 %. Vláda rovněž nedávno schvá­lila usnesení, které dává rodinným firmám defini­ci. V české kotlině ale bohužel chybí tradice, která byla čtyřiceti lety nadvlády komunistické totality přetrhána. Jen několik málo firem dokázalo navázat na prvorepublikové kořeny. Otázka tradice se stává stále aktuálnější, především z důvodu stárnutí pů­vodních majitelů. Příští dekáda proto bude ve zna­mení generační obměny českých rodinných firem.

Byla to právě porevoluční devadesátá léta, která svou svobodnou atmosférou lákala mladé lidi k podnikání; a nebylo nic snadnějšího než začít spolupracovat se svými blízkými. Dnes tito podni­katelé devadesátých let pomalu dosahují důchodo­vého věku a musí začít přemýšlet, co s rodinným byznysem, který po léta budovali. „V příštích pěti až sedmi letech dojdou zakladatelé firem do věku, kdy budou muset začít vážně uvažovat o předání firem. To povede i k nepříjemným věcem, které s tím souvisejí. Dopředu vyřešené to doposud mají pouze zatím extrémně zodpovědní majitelé. Úspěšná předání se zatím dají počítat pouze v jed­notkách,“ říká Gabriela Lachoutová z J&T Family Office.

Efekt Lotranda

Otázka generační výměny však nebude pro první generaci českých rodinných firem jednoduchá. Pod­niky se potýkají se zásadními překážkami. Jedna z nich vychází z pohádkové předlohy mladého Lotranda, který nezvládl převzít otcovo loupež­nické řemeslo. Efekt Lotranda, který popisuje spo­lečnost J&T Family Office, lze zkrátka chápat tak, že děti mají vlastní ambice a sny, a proto se jim příliš nechce rodinnou firmu převzít.

Jednoznačným problémem je nedostatek tra­dice. Minimálně ještě jedno předání bude trvat, než v rodinách tradice vznikne. „V zahraničí je zvykem, že lidé v rodinném podniku vyrůstají odmala. Když tatínek řídí firmu, kterou před lety vedl dědeček a kterou založil už pradědeček, je mi­nimálně jedno z dětí od útlého věku systematicky připravováno, aby časem získalo roli v podniku. Podobně to v minulosti dělaly například šlechtické rody, u kterých existovaly sofistikované rodinné struktury a rodinou ústavu měly danou i několik stovek let,“ vysvětluje Ondřej Popelka z J&T Fa­mily Office.

Další překážkou může být nejistota majitelů, kteří netuší, jak se vypořádají se svým odchodem z firmy. „Někteří klienti odcházejí třeba natřikrát. Je to pro ně opravdu těžké. Bavíme se s nimi o tom, že je dobré si dát konkrétní termín. Nemusí ho do­držet, ale pořád ho tam v hlavě někde mají, což je lepší, než když to neustále valí před sebou. My je nechceme strašit, ale ptáme se, na co vlastně če­kají. Na nějaký negativní impulz? Někdo to slyšet chce a někdo nechce,“ říká Gabriela Lachoutová. Riziko může být také neochota ztráty určitého společenského postavení.

Zásadně s tím také souvisí nedůvěra ve vyzrá­lost vlastních dětí, těm rodiče často nevěří ani po čtyřicítce či padesátce. Poté, co jim firmu předají, nedokážou se často od svého díla úplně odpou­tat. „U rodiče je po předání důležité, aby si sedl na ruce, kousl se do jazyka a do ničeho nezasahoval, přestože vidí, že to podle něho dělá jeho dítě špat­ně. Je potřeba nechat toho syna či dceru udělat tu chybu, i když je to těžké,“ říká Monika Hansson Tutter z Family Business Unit.

Příprava na předání trvá roky

Předání firmy s sebou nese spoustu komplikací a rizik. Pro rodinné firmy je proto nejlepší, když se spolehnou na odbornou pomoc. „Kolikrát za život řeší vlastník předávání firmy? To většinou opravdu nemůže dělat sám, a pokud se do toho vrhne sám, tak podstupuje velká rizika - ekonomická, právní, rizika špatných rozhodnutí. Proto vedle sebe potře­buje někoho - člověka nebo instituci, která s tím má větší zkušenost,“ říká Petra Kopecká ze společnosti Raiffeisenbank. „Důležitá je přípravná fáze. Je řada transakcí, kde strávíme přípravou firmy na předá­ní či prodej celý rok. Díváme se, co lze ve společ­nosti změnit. Vymýšlíme, kam můžeme společnost ještě posunout,“ vysvětluje možnosti, které nabízí Raiffeisenbank. „Fungujeme jako průvodci tím pro­cesem. Všichni jsme vesměs bankéři a prošli jsme tím finančním světem, takže těm lidem poradíme. S rodinou dokážeme sepsat rodinné stanovy a pů­sobíme jako jejich mentoři,“ upřesňuje Gabriela Lachoutová z J&T Family Office.

Monika Hansson Tutter z Family Business Unit se stará především o rodinné vztahy ve firmách. Pomáhá majitelům v otázkách budoucnosti a ná­stupnictví. Jako vnější a nezávislý posluchač se snaží pomoci vyřešit otázky a rodinná tabu. „Já jsem pro ně takový nezávislý posluchač. Nepřijedu se seznamem bodů od jedné do deseti, co se musí udělat. Oni jsou rádi, že mohou věci konzultovat s někým zvenčí, kdo nemá ve firmě žádný zájem, kdo nechce firmu například nijak vytunelovat. Dů­věra je u mě na prvním místě,“ říká. S rodinnými firmami vytváří takzvanou rodinnou ústavu, která předchází práci právníků. „Znamená to ujasnění si všech možných otázek v oblastech vize, vlastnictví, přechod pravomocí, plán nástupnictví, za jakých podmínek, či řešení možných konfliktů a přede­vším odpovědí mezi členy rodiny v rámci firmy.“

Právní stránku předávání řeší například firma HAVEL & PARTNERS, s klienty rovněž připravu­je rodinnou ústavu. „Dokument, jehož právní síla a vymahatelnost je sice limitovaná, ale morální síla zcela zásadní. Rodinné ústavy totiž vznikají ještě za života ,otce zakladatele', který tak může udat základní směr správy rodinného bohatství a současně jeho plnění svěřit kolektivnímu dozo­ru členů rodiny. Ukazuje se, že rodinná ústava je mimořádně silným regulativem v chování i větších rodin.“

Autor: Vojtěch Šeliga, Týdeník Echo - 22/2019